上海到银川专线 . 我们的销售和市场信息如何真实、迅速地传送到供应链的决策体系当中去，并且直接变成可执行的运行指令?
而对于一般消费者，其忠诚度往往不在于是否提供了定制的产品。品牌和人心化的服务关怀似乎更加重要。这两种客户价值都告诉我们不应该在定制上去过度的投资，而应该适当地减少产品的品种或可选择性。一种折衷方法，在关键功能部件上，维持一定的可选择性，用以跟竞争者同类产品的比较;在非关键部件上只选用某种或少数几种配置。
价格和品牌
对于客户来说，在产品性能不能很直观地被理解的情况下，产品的价格和品牌就成了至关重要的选择依据。在这里，供应链所能做的一是通过创新来获得成本优势，例如在戴尔的模式中，允许客户在互联网上配置自己的系统，以及建立一个起支持作用的供应链，不仅可以提高客户价值，还可以降低成本。二是通过供应链的迅捷及时的交货服务，比如让客户得到关于其订单的信息、可靠的交货承诺以及简便的购买和换货程序等等，让客户对企业产品有良好的印象，提升品牌的价值。
http://www.yinchuanwl.cn/zhuanxianseven.htm 供应链的运营战略是建立在对企业营销战略的充分理解之上的，它回答企业如何生产产品和提供服务的问题。在电脑产业中，厂商要决定是选择按库存生产(BUILD TO STOCK)或按计划生产(BUILD TO PLAN)，按订单生产(BUILD TO ORDER)或按订单定制(CONFIGURE TO ORDER)的方式，或者是这几种方式的组合。
戴尔首先开创了按订单生产的模式，只有当订单生效后才确定配置。这使客户可以提出自身的要求，戴尔再按客户的要求生产电脑。随着互联网的发展，越来越多的订单通过互联网传送，订单系统与戴尔的供应链控制系统相衔接，可以确保库存能恰好满足生产的要求。而联想则是要兼顾大型客户和中小型客户。一条是与戴尔在中国相同的、由客户需求驱动的"拉式"供应链;一条是面对渠道网络，提供现货供应的"推式"供应链。这两条供应链的存在与联想的商业模式紧密相关，相应的联想现在有两类生产线，一类是所谓的"流水线"生产模式(大批量小批次)，适合于交易型客户，即规模化生产，效率最高也最稳定;另一类是单元生产模式(小批量多批次)，适合于关系型客户。
当然任何战略都不是一成不变的。影响运营战略改变的一个关键因素是产品的生命周期。在产品需求的成长期，采用按库存生产能够迅速地提升市场占有率，同时成本的控制也比较容易;当产品进入成熟期以后，按订单生产能够降低库存风险，适合于企业在特定的市场中攻城略地。另一个关键因素是产品品种。理论上讲，80%的产品销售量来自于20%的客户订单量，企业应该按此来确定如何以供应链的组合满足客户订单的需求。
在实战中，如何确定哪些产品要按单生产，哪些产品要按计划生产却是一个难点。我们有必要用客户价值的理念对此进行分析。拿电脑来说，需求量大且稳定的自然是要按计划生产，需求量小的或许要用按订单定制的方式。然而，客户对价值的体验却需要有多样化的选择，而产品选择的多样化，使得预测顾客对于某种具体规格的产品的需求量变得很困难，从而迫使分销商保持大量的多样化的库存。在市场竞争如此激烈，价格战风起云涌的当下，大量的库存意味着死亡。因此，我们必须在对客户价值进行重新的认识。http://www.yinchuanwl.cn/zhuanxiansix.htm
供应链的优化的最直接的结果，是成本的降低，成本的降低又为价格的竞争性提供了现实的保障。那么，供应链成本降低的关键点在哪里呢?在于加速流动资金的周转，具体有以下几个指标可以用来衡量：
1. (按承诺日期)准时交货：在内部承诺日期之前或当日完成的订单在所有订单中所占的百分率。
“战略为先”，企业对供应链的整合应该进行哪些方面的战略层面的考虑呢?从表面上看，大家首先看到是节省成本，包括实际运作的成本，原材料成本和时间成本，但是从本质上，我认为，客户依然是我们要最先考虑的因素，客户的需要，客户的价值是设计供应链战略的出发点。
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