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新闻中心 |
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物资仓储 |
| 来源：上海到银川货运 发布时间：2010-10-8 点击数： |
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合理控制物资消耗
煤企集团降低物资成本，更要严格控制物资使用环节，避免低效益、甚至无效益的消耗。要把握好物资计划、使用和仓储等关键环节，严格监督计划审批、预算控制、存货盘点、发放稽核等程序，有效控制物料投入。
把握好计划定额环节，从源头控制物资消耗。一是定额控制。上海到银川货运根据商品煤等产品成本定额、单位产量物资消耗定额和计划产量，精确核定各单位每一生产周期所需物资的数量和金额限额。二是预算控制。将核定的物资成本限额按品种布入ERP系统，当期领料金额达到上限时系统自动报警，无法生成新的领料申请。三是审批控制。建立完善的使用单位班组、区队、矿处三级审批，供应单位计划员、供应站、业务科、分管领导四级审批机制。需求计划规格型号不准、数量不实、相关内容不完整的，或当期需求超过预算定，都不予审批。
把握好物料使用环节，努力提高物资利用率。一是实行市场化成本核算。各使用单位当期消耗的所有物料，都根据价值冲减其（内部模拟市场）利润，以提高员工对物料节约的重视程度和执行力度，做到按需投入、物尽其用。二是推行废旧物资再利用。以质量可靠、安全为前提，充分回收废旧物料。通过对废旧钢材“截长变短”、废旧皮带“变宽为窄”、废旧电缆“剥皮抽铜”、边角料“化零为整”、设备配件“化整为零”等措施复用可用部分、变废为宝，减少新材料投入；确无可用的实行集中公开竞价销售，冲减物资成本。上海到银川货运同时积极采取新工艺、新技术、新设备，改进生产流程，减少传统材料投入。
把握好物资仓储环节，大力降低无益损耗率。一是大力清理积压库存。加大集中管理力度，彻底清理各单位、区队、班组的小仓库存放的帐外物资，并在集团范围内进行调剂、调拨使用，盘活积压资产。二是严格验收入库物资。严格检验拟入库物资的质量、数量，认真审核附带资质证件、质量证明等，严防不合格物资进入生产环节，避免造成误工、返工和不必要的重复投入。三是科学保管在库物资。要严格按照不同物资的保管保养标准以及有效期等开展保管工作，同时定期核对存货财务账、实物账和实物量，保证账物相符，避免出现过期质损、积压报废。四是严格物资出库管理。坚持先进先出原则，严格按需求计划、材料定额发放物料，保持存货合理、快速周转。认真统计、核算各单位当期消耗的真实性。五是强化虚拟库存管理。努力扩大超市经营范围，进一步强化超市代储模式的“零库存”功能，以从根本上杜绝积压物资。
突出三项重点、把关四个环节
保证充裕现金流量
煤企集团年需采购资金数10亿元，任一周转环节出现“瓶颈”，都可能造成无法弥补的“灾难”。要突出采购、储备、应收款项等资金控制重点，严格把关预算、申请、审批、核算等控制环节，保证现金流量，有效提高资金使用效益。
坚持挖潜节支，科学使用采购资金。一是灵活采购方式。根据大批量、低频次采购一次性资金投入大但均价低，和小批量、高频次采购单次资金投入少但均价高的特点，精细测算不同方式的资金需求量，优选投入少、周转快的采购方式。上海到银川货运二是把握使用重点。根据不同物资对生产的影响程度确定资金投向。影响生产严重的钢材、成品油以及进口产品等物资，优先保证资金需求，必要时支付预付款；买方市场物资，尽量降低进货价格，扩大超市经营规模。三是丰富支付方式。与供应商发展合作共赢关系，以价格合理的生产原料抵对其产品货款；利用煤企集团品牌及市场信誉，提高商业承兑、银行承兑支付资金比例，降低现金使用量。
坚持优化结构，合理降低储备资金。一是大力清理不合理储备。要彻底取缔多级小仓库，杜绝分散、重复储备，盘活长期积压物资。二是科学控制储备结构。根据物资稀缺性和价值量实行分类储备。市场供应不足、对生产特别重要、价值含量高的，建立安全储备；供应充足、价值不高的一律不储备，实现“零库存”；其他物资建立常规储备，尽量降低储备规模。三是积极创新储备模式。要运用经济订货批量等科学方法核定储备规模，要积极探索、实践供应商管理库存等先进模式，要通过准确计算物资消耗周期，缜密设计物流流程，实现供应商直供使用现场的“存货在途”库存模式。
坚持预控风险，严格控制应收款项。一是坚持“不赊销”原则。大力加强煤企集团货源充足、价格合理、质量保证等卖方市场优势，对新客户合理让利、先付款后发货，对老客户滚动结算、前账不清新账不立。二是健全营销风险预控体系。对营销客户进行全面评估，评定风险等级。对准入客户核定授信额度并在ERP系统内设置预警，达到额度便无法产生新的销售。严格细致确定购销合同条款，以为清欠依据。三是严格落实清欠责任。按照谁主办谁负责的原则落实清收责任，限期内没有彻底清理的，停止工作专职清欠，产生呆坏账的予以一定经济处罚。四是综合运用多种清欠手段。对无法以现金形式收回的应收款，积极协调实物抵账；对故意赖账的客户，通过法律手段保全债权、降低损失。
拓展三个市场、强化四种优势
稳步提高经济效益
物资部门助力煤企集团抗击市场危机，要立足资源足、价格低和团队营销、互惠共赢等经营优势，拓展物资销售市场，提高增盈提效能力，为提高企业整体经济效益作出更大贡献。
以抢市场、增效益为目标拓展外部社会市场。一是发挥优势增强竞争力。培养团队销售优势，使钢材和机械加工、电缆和有色金属、设备和配件等销售业务做到优势互补。实行“捆绑销售”，以供料加工、配件组装等形式相互促进，提高营销竞争力。二是抢抓机遇开拓新市场。把握众多中间商纷纷退市的有利时机，实行“让利不让市场、薄利赢得市场”的营销策略，积极抢占空余市场空间。三是着眼长远发展老客户。坚持互利共赢经营理念，适当给予新老客户延期付款、代储代销等优惠政策，以诚心换市场、保市场。四是构建联盟共谋新策略。主动走访煤炭行业物资同行，积极参与物资系统各类研讨会，深入探讨应对市场危机的合作思路和模式。
以强服务、顾大局为目标拓展集团本部市场。一是端正心态，放低姿态。要主动适应由供应管理者向服务提供者的转变、由监督者向供应商的转变，接受使用单位对物资质量、价格、渠道、服务的监督。二是优先保证，优质服务。及时掌握使用单位生产计划、项目进度及所需物资种类、数量和时间等信息，做到超前准备；及时解决需求单位提出的问题和要求，做到有求必应。三是内连外接，内外共赢。物资部门要以自身为核心，连接煤企集团所属生产机电设备及相关产品的服务从属性单位，和煤矿、煤化工、电铝等核心主导性单位，构建内部供应链；通过采购功能连接供应商、营销功能连接客户，构建外部供应链；同时为内部单位搭建开拓外部市场的桥梁，积极协助其提高应对市场挑战的核心竞争力。上海到银川货运
以占先机、谋长远为目标拓展资源开发市场。一是“定点”。要紧跟煤企集团资源开发战略，抽调业务骨干组建外部供应部，通过健全规章制度、强化业务管理、规范运作程序等，扎实推进外部供应体系建设。二是“布线”。要通过现场人员积极服务、本部大力支持，克服供应商送货不准时等异地组织资源困难，充分满足外部单位物资需求，形成以供应部为服务主体、以本部为支撑主体的“线状”辐射、协同供应模式。三是“谋面”。要以供应部为基地，广泛调查、掌握驻地物资市场的产业布局、供应结构、需求潜力、物流环境等各方面情况，逐步拓展周边社会市场。同时不断总结“无后援”条件下的外部市场销售经验，为实现在国内市场“开疆扩土”并最终走向国际市场的远景物流发展目标奠定基础。 |
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