上海到银川货运目前华为还没有和渠道议价抗衡的能力。不久前，它上市了另外一款重要机型D1。因为P1还在销售期，渠道如果继续销售这款机器无疑是左右互搏，于是传统渠道拒绝了D1，D1只能转为寻求网络渠道。这两款机器一个属于高端，一个属于中高端，如果华为已是强势品牌，就不会出现类似尴尬局面。
“当时，华为打包了包括P1在内三款机器给经销商，上海到银川货运三款在一起，利润空间是足够的，P1的空间我们想由其它的产品补齐。”加入团队不到四个月时间的华为终端中国区总裁王伟军解释。 http://www.yinchuanwl.cn/news/fszdgxfchvjbhjghfdsadg.htm
余承东原来一直强调渠道的重要性，如今他改口说，“渠道都是逐利的，渠道空间要留足。我们只要做好产品，做好品牌，他自然会来找你，品牌显得更为重要。”
而在零售终端环节，这家500强企业采用的是最为原始的方式—手抄统计销量法。“华为现在没有完善IT工具监控终端进货、销售和库存，以及产品分布、周转。”王伟军承认，业界每家采用的IT工具不一样，华为有不同诉求，“第一，我们要和运营商和国包商对接；第二，我们希望终端零售人员能够有工具实时输入某天某个时间点的销量，还有竞争对手的销售数。通过末端数据，能很快感知市场上消费者的需求，其它品牌的市场，价格水平，以及库存这些重要信息。华为希望这套工具要更细致，更灵敏。”据他介绍，这套IT工具在华为内部已经研发了两年时间。
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如今的消费者BG必须用短跑的速度跑马拉松，余承东的最大考验或许是在冲刺中完成自我修炼，他虽然也常陷入工程师思维，可只有他才能充当消费者BG中最有话语权的产品经理。上海到银川货运不论对研发还是外观设计，余都必须保持着强势地位(他的强势还体现在交谈方式上，当你不在他思维的轨道上，他就根本听不到你在说什么，在华为内部，和余承东交流也可看作一种能力的体现)。
某次部门会议上，UI设计专家潘颀欣业发现手机模型上有一个以华为LOGO作为Home按键的设计，华为人觉得很酷，可潘则直接指出“丑到爆”，这个机器卖到国外可能不会被接受。他说完之后发现大家都拼命忍着笑，原来这正是余承东的建议。余承东认真看了一眼手机，问在场的外籍员工，得到同样的答复之后，这个设计未被采纳。
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